历史老文，法国PSA集团、广州标致、神龙、东风雪铁龙、东风标致以及长安PSA

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法国鸵鸟抬头

2011/8/18  来源于 汽车商业评论  
作者：ABR记者 孙铭训 王剑 张南

这会是一家汽车公司开始复兴的真正前奏吗？

2010年1月8日，标致汽车在法国巴黎举办了隆重的启用新标识仪式。那个1847年作为钢锯品牌而诞生的狮子变得更加凌厉，更加简洁。

2009年2月5日，雪铁龙汽车也在巴黎发布全新品牌标识。那个1913年作为齿轮商标的双人字齿造型，棱角变得更加圆润，更加立体。

PSA标致雪铁龙集团（简称PSA）希望通过换标能够换掉蒙身已久的晦气。但是去年雪铁龙换标后不久，时任公司CEO的斯特雷夫（Christian Streiff）被扫地出门。

因为这家欧洲第二大汽车公司自2002年以来萎靡不振的局面一直没有得到真正的改观，眼看着金融危机汹涌而来，握有PSA集团30%股份却有45%话语权的标致家族决定临阵换帅。

今年的标致看来是换了一个好标。换标之后，新掌门瓦兰（Philippe Varin）不仅赢得了PSA第一季度的开门红，而且他还迅速将前任碰得鼻青脸肿的在华寻找第二个合资伙伴的任务基本完成了。

5月4日，瓦兰飞抵重庆，代表PSA标致雪铁龙集团同中国长安汽车集团就在中国成立汽车合资企业签署意向书。双方股份对 半，合资企业将生产环保的轻型商用车和乘用车。

此前，瓦兰陪同法国总统萨科奇出席了上海世博会，旋即赶到武汉，告知公司老伙伴东风汽车总经理徐平即将同长安掌门徐留平签约事宜。

根据《汽车商业评论》得到的消息，这家合资公司将生产长安汽车提供的产品，使用的很可能是标致或者雪铁龙的品牌。

以往是中方借外方的技术、产品和品牌，现在外方要借中方的技术和产品。对比中国汽车工业20多年来的合资经历，这确实有颠覆性意义。

这是徐留平的胜利，或许更是瓦兰的胜利。PSA集团在瓦兰掌门后确实是在改变。当年在华的傲慢与短视已经被平等、共赢所代替，这也可能正是法国人这次能够迅速与中国人达成共识的最重要原因吧。

这一次合资，法国人会不会重蹈过去在华的覆辙吗？

1980年代广州标致的合资故事已经成为一个法国人再也不愿意回忆的往事，而随后展开的神龙故事更是一个长久以来挥之不去的梦魇。在这样两个可以载入史册的中国汽车故事中，法国人扮演的一直就是类似鸵鸟的角色。它能够看的更远吗？

2010年4月23日的北京国际车展上，PSA终于给出了在中国发展的阶段性目标，即到2020年在中国的市场份额达到8%。

当PSA高级副总裁、PSA中国事务部首席执行官华日曼大声说出这个目标之后，他身旁自己的工作人员都吓了一跳。要知道，2009年PSA在中国的市场份额仅为3.4%，更要知道，这家跨国公司在中国的目标几乎总是很难完成，似乎总有魔咒挡道。

然而，时过境迁，相信，这一次华日曼将会比任何一次更有信心。他知道，新的掌门人正努力在全球展开富有成效的新攻势，他更知道，不久以后，PSA在拥有全球最大汽车市场的中国展开崭新的合资事业。

现在，一个挽回败局的故事有了一个好的开头。那么，让我们看一看上一个失败故事是如何发生和收场的吧！

从加列维(Jacques Calvet)到佛尔兹（Jean Martin Folz），从斯特雷夫到瓦兰，PSA集团20多年来的这四任CEO，他们究竟为标致和雪铁龙品牌添加了什么样的血液？如今的瓦兰是又一个戈恩吗？这一次，法国人能够在中国成功吗？

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1 加列维
JACQUES CALVET

如今汽车圈里已经鲜有人对加列维(Jacques Calvet)这个名字感到熟悉。他的确切身份是1984年至1997年、拥有标致及雪铁龙两个品牌的PSA集团总裁，而这段时间又恰好涵盖了广州标致由生至死的整个生命周期。

1985年，标致汽车与广州机电局合资组建广州标致汽车公司。在合资公司中，标致汽车持股22%，机电局持股46%，另外的股份被法国巴黎国民银行、中信汽车公司、国际金融公司瓜分。

没有掌声、没有拥抱、没有香槟酒，甚至连一张合影也没有，1997年3月一个星期五的深夜，广州标致汽车中外方终止合作的谈判在抑郁的氛围中签字结束。法国人将其在广州标致中持有的股份以一法郎的价格留给了广汽集团。

这个广州标致的故事已经作为中国汽车合资企业中的经典失败案例被来来回回剖析过多次，所有一切始终不能绕过的，便是针对法方对合资项目消极姿态与战略失误的声讨。

但是，反思和声讨似乎是单方面的。当中国汽车业在为广州标致如此惨烈的收场而扼腕叹息时，远方包括总裁加列维在内的PSA集团高管却认为，过去十几年他们在中国的表现是一场胜利。

尽管合资公司巨亏27亿元，但他们用很少的投入（22%的股份主要用中方应给的技术转让费和法国设备入股），通过CKD赚取了大量的法郎（从1984年到1995年底为止，法国标致供应的CKD件的总额为33.3亿法郎，约合当时人民币近50亿元）。

于是，一切变得都不难理解了。

无论是针对标致504、505国产化进程以及引进新车型的不积极，还是对当时广州标致三期工程决策的拖泥带水，都是源于法方从未以长远的眼光来审视过这个项目，他们在乎的是这个项目能够在短期内带来多少利益，而不是未来能够在中国走多远。

而作为当时PSA集团总裁，加列维显然是这一战略思想的“代言人”。

1931年9月出生的加列维毕业于巴黎国立行政学院，毕业后曾在法国国家审计院工作，并为时任法国财政部长德斯坦当过办公室主任，德斯坦当选法国总统后，加列维便开始了他在巴黎国民银行的就职生涯，并一直做到总裁职务。

1982年，PSA因为1970年代对克莱斯勒欧洲业务以及雪铁龙汽车公司的的收购而遭遇了很大的财政困难，于是，52岁的被PSA家族看作有能力帮助集团脱困的加列维被请到了PSA，2年后的9月4日，加列维正式成为这一家族企业的总裁。

从1984年，加列维开始对标致和雪铁龙两个品牌进行大刀阔斧的整理，12000人遭到裁员，同时他因为想要大力发展当时不被看好的雪铁龙品牌，曾经引起标致员工的大罢工。他的强硬被人称为“用仇恨来管理”，结果也就可想而知，PSA并没有按照他的设想成为进入欧洲一流的汽车公司行列。

这里值得注意的是，加列维从一开始进入PSA集团其目标就是要使之成为欧洲一流的公司，这一点可能也是PSA家族为何选中加列维的原因，纵观PSA的发展历史，这一家族似乎从未能够摆脱欧洲地域的思维。

而加列维则是个不折不扣的狭隘民族主义者，他反对欧洲一体化、反对使用欧元共同货币、反对欧洲汽车市场向日本开放，并自诩为法国汽车工业的捍卫者，这就不难想象，当欧洲市场在逐渐萎缩，与之同在欧洲的大众等汽车公司早已开始致力于在世界范围内寻找机会的时候，像加列维这样的人无论如何也不会具有全球视野和思维。

回到广州标致项目。当时，加列维刚刚出任PSA总裁，希望能够为处在财政困难的PSA找到一些能够赚钱的项目，而香港商人何子栋恰在此时牵线搭桥，于是，PSA在即将合作的广州项目上看到了能挣上一笔的希望。

加列维当时的想法就是汽车制造太复杂，底子薄弱的中国搞不了生产，他的计划就是通过大量出口PSA旗下法国标致的504、505的零部件由中国组装，来赚取中国的钱。为了降低风险，合资之时，法国标致只占了22%的小股。

法国人运气够好，广州标致生在了一个好时候，当时全国轿车产量很小，竞争的品牌也很少。所以不错的性能、内饰和操控性，使得标致汽车特别是505轰动一时，并一度在国内市场供不应求，1988年，广标年产量至5000辆以上，开始盈利。

在这个过程中，法方通过CKD赚取了大量的利润，也正因如此，他们不愿意看到零部件的国产化。由此，广州标致生产成本始终居高不下。

“法国人还自以为是地认为自己的车就是比桑塔纳好，顽固地制定比桑塔纳还高的价格，最高达到26万元。这使标致505的销量一直不能突破，某种程度上也使零部件国内配套非常困难。”时任广州标致销售公司经理的钱明慧对《汽车商业评论》记者说。

1994年中国汽车产业政策出台，整车40%的国产化率要求使大量依靠进口零部件的广州标致汽车被课以高额的零部件关税，再加上当时人民币对法郎贬值，造车成本顿时难以承受，标致505由于价格高企形成积压。

反观当时与标致505几乎同时起步的大众桑塔纳，德国方面启动了推动汽车国产化的桑塔纳共同体工程，尽管开始时需要更多付出，但是多年以后，桑塔纳能够在维持高价格的同时持续降低成本。

1995年开始，合资公司出现亏损，以往还能够从出口零部件中获利的标致汽车在广州标致亏损三年以后再也无法坚持。《汽车商业评论》得知，此前，标致曾经希望将广州标致的生产设备作价出售，中方的政府高官当时将了对方一军——那你们把这些资产运回自己的国家吧。法国人只好作罢，以1法郎卖掉自己的股份。

当项目盈利时，一切都好说，于是就有了1992年广标三期项目15万辆规模的计划，不仅初定引进406，连地方都已经找好。但是当广州标致亏损时，加列维便开始动摇了，接下来的1995年12月3日，加列维的中国之行不仅没有为广标挽回生机，反而促使它快速走向灭亡。

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广州方面希望争取利用加列维访华促成广标三期项目来拯救广标，但加列维却认为，广州标致不能盈利，情况不好转，对于一个前景不明的项目PSA不愿意投资，几天后，加列维离开中国。原中国汽车工业公司总经理陈祖涛曾评点广州标致的失败，他认为一个最大的原因就是加列维对中国市场没有信心。

短视浅见同样表现在加列维在中国的雪铁龙合资项目上。早在1988年，合资项目即通过国家立项，但由于1989年政治风波，法方退缩，只有大众汽车总裁哈恩继续与一汽进行合资谈判。

1991年12月，经过漫长的5年谈判，时称二汽的东风与法国雪铁龙公司合作生产轿车的项目于12月在法国签字。第二年5月，神龙汽车成立，生产雪铁龙ZX，也就是富康。而谈判启动更晚的德国大众已经与一汽合资在1991年2月成立一汽-大众汽车公司。

后来的事实大家都已经知道，神龙汽车成为合资企业亏损的“典范”，从1992年项目动工到2000年神龙第一期15万辆产能项目完工时，神龙亏损额高达130亿元。到2001年中国车市已经爆发的时候，才有5万辆的销量。

《汽车商业评论》认为，这固然同一次规划产能过多投资过高有关，同引进的第一款产品是两厢轿车不太符合中国消费者当时的胃口，也同合资的中方有国企作风有关，但是合资的法方或许更加难辞其咎。

没有多少人清楚，神龙当时的合资方雪铁龙公司只是PSA集团下的一个销售公司，而且法方当时的股比只有26.9%。对于法国人来讲，这无疑等于是一个没有进取精神的合资项目，试探性质相当浓厚，着眼的还是近期利益。

PSA集团下设一个工业技术公司PCA，两个销售公司标致与雪铁龙。既然是销售公司，除了卖车赚钱，企业的发展和后劲儿一概不管，几乎和当年广州标致合资如出一辙。而26.9%的股份导致法方利益驱动力不足。

因为两厢车不合当时国人口味，神龙汽车决定将富康改成三厢汽车。同当时一汽-大众捷达改脸由中方负责不同，法国人却要了大价钱进行这项手术。1998年9月8日，三厢富康988上市。很不幸，市场反响不佳，除了武汉和北京的街头有一批富康988出租车外，其他地方鲜见。

无奈之下，1999年底，中方启动了在富康底盘基础上的爱丽舍轿车项目。但是能否成功，大家心里也是没底。面对巨额亏损，2000年，神龙公司利用国家政策实施债转股，为自己减轻了不少负担，但是未来还是迷茫。

2001年4月出任神龙公司总经理的刘卫东当时这样理性分析情况：由于法方地位重要却股比小，自觉贡献和所得不成比例，所以在提供支持的时候，就不够积极，也不情愿把自己最核心的技术拿出来，法国母公司也必然会在提供零部件等关联交易中要价很高，借机大捞一把。“合资层次太低，过几年企业非关门不可！”

无疑，中方最初在合资股比的要求上有僵化思想，但是《汽车商业评论》认为，法方似乎并无为长远发展谋求突破的动作，反而由于话语权少，他们索性消极怠工，在车型、技术、资金等方面明显支持不够。反观当时大众与一汽成立的合资公司，大众也只是占有40%的股份，而且至今如此，企业发展同神龙相比犹如天地之分。

我们可以理解东风标致原总经理窦赛尔2004年对《汽车商业评论》记者这样评论广州标致失败的原因——“在合资公司各占一半的股份时能够共同决定一些东西，这个很重要。过去我们做不到。”但法方的不主动也是显而易见的，而根本的原因是他们对于中国汽车市场没有德国人那么具有远见。

由此，很长一段时间，神龙公司犹如一锅一直烧不开的水。

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2 佛尔兹
JEAN MARTIN FOLZ

就在标致败退广州的1997年，加列维下台，不是因为在中国合资的失败，而是因为PSA当年制造了200万辆汽车，却亏损了4.57亿美元。

这年的中国国庆节，50岁的佛尔兹（Jean Martin Folz）出任PSA首席执行官。如何拯救PSA成为他的头等大事，远在东方的神龙汽车几乎不在他的视野之中。

当时，PSA面临着标致和雪铁龙两个品牌的在市场上的对立竞争，而比这种“手足相残”更为严重的是，双方虽然拥有不少相似车型却在使用不同研发平台，比如外观非常相似的雪铁龙Saxo和标致106，却只有20%的零部件能够通用。

佛尔兹在制糖业和制铝业有响亮的名声，1995年7月进入PSA集团，逐渐让人改变对他“汽车界的门外汉”的看法。

上任不久，1998年，佛尔兹对PSA集团进行了重大调整，确定“一个集团，两个品牌”的“双品牌”战略，建立了直属集团管理的制造、技术、采购、财务、产品创新及质量控制等六大部门，将PSA现有的9个汽车平台进行缩减，旗下两个品牌的所有车型必须用大、中、小三个平台进行生产。

“不再相似”，佛尔兹发出这样的指令——标致和雪铁龙的新车型都由统一的平台开发后，再按照各自品牌的传统特色，分别进行个性化再开发。舒适阔大的雪铁龙是大众车型，精致的标致则代表运动时尚。有一次，他听说一款雪铁龙和一款标致的设计图颇为相似，便深夜开车到工厂，勒令两大部门设计师立即修改。
平台战略大大降低了成本，提高了竞争力，第二年公司就扭亏为盈。1998年至2002年间，PSA集团曾是欧洲的明星级企业。这5年间，它在欧洲的市场份额从11.4%提高到了15%，是欧洲所有汽车公司里扩张最迅猛的一家。

在当今世界汽车行业中，佛尔兹算是个传奇人物，他被业界称为一个“训练有素的工程师和野心勃勃的商人”、“具有头脑的战略家”等。在很多人眼中，他跟雷诺日产的首席执行官戈恩一样，有着扭转乾坤的能力。

但是，在佛尔兹的黄金5年里，他的眼光主要还只是集中在西欧市场，只是在2001年被迫顾及中国。这年的9月，东风汽车总经理、神龙汽车董事长苗圩带着刘卫东到了法国PSA总部，要求“合资公司必须提升层次，必须源源不断地开发新产品”。

“要么结束与雪铁龙这段不死不活的‘婚姻’，重新寻找合作伙伴，毕竟现在中国的市场还有吸引力，神龙公司还能‘嫁得出去’；要么扩大合资的范围和档次”，“长痛不如短痛”，和PSA谈不成就“掰”。刘卫东后来回忆说。

佛尔兹明白了他们的来意，意识到问题的严重性，答应立即成立工作小组，进行磋商。当时，PSA并未想到要再次将标致引入中国，但是苦于缺少产品的神龙汽车要求标致品牌重返中国。

“其实标致重返中国是很不情愿的”，一位接近东风高层的人士告诉《汽车商业评论》。从富康、塞纳、毕加索之后，神龙几乎没有车型可卖，面对连年的亏损，东风一度决定，“如果PSA不引进标致就‘分手’，标致等于是被‘逼’进来的”。

当时神龙汽车即将引进中国生产的是个性化的雪铁龙萨拉毕加索（2001年11月上市）和东风汽车自己鼓捣的雪铁龙爱丽舍（2002年6月上市）。中方显然能够清楚地判断出，它们不能保证神龙汽车的成功。

佛尔兹很快同意了东风的要求。对此，PSA执行副总裁、项目规划部经理尼科尔2004年说：“中国加入了世贸组织，中国有关方面的政策比起以前更加具有透明性和可视性。同十年前相比，中国这方面有了很大的变化，这也使我们改变了在中国投资的策略。”

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2001年11月14日， PSA与东风就提升合作层次、扩大合作范围在北京达成框架性协议。这一年，PSA全球共销售汽车313万多辆，市场占有率为5.5％，是世界第六、欧洲第二的汽车制造商。它当时定下了2006年实现400万辆的目标。

一年之后，2002年10月25日，双方在北京正式签署了加强第二阶段合作的协议，启动“东风标致”和“东风雪铁龙”战略，神龙公司商号不变，英文简写由DCAC公司更名为DPCA，增加资本10亿元，双方股份完全一致（每方占有32%，其余为银行和资产管理公司所有），注册资金达到70亿元人民币。

签字仪式上，苗圩和佛尔兹都雄心勃勃地表示：被注入新车型和资金的神龙公司将在3年内“实现年产销突破15万辆，继而向年产销30万辆目标推进”。

然而，佛尔兹没有料到，2002年竟然成为他执掌PSA的分水岭，此后5年，集团走上了下坡路，而已经提升了合作层次的神龙汽车也没有立即起死回生。

2003年5月，神龙汽车在中国市场上推出第五款车型赛纳（Xsara）。这款车是1997年在法国换壳上市的雪铁龙ZX。在当时富康售价已经被刘卫东降到10万元以下的情况下，已经握有话语权的法国人信心十足的将赛纳Xsara这款换壳车型定在16.98万到19.8万元。

在当年中国汽车市场以30%速度增长的时候，赛纳的全年销量只有4000辆左右。2004年，在各大品牌大幅降价之时，塞纳最低单月销量降至70辆。而当时，雪铁龙萨拉毕加索也已经奄奄一息。

“法方做了部长，中方下属根本不知道如何具体执行，因为法方对中国市场的了解程度实在有限。”刘卫东后来对媒体说。

2004年7月16日，PSA集团在法国举行董事会。有报道说，会议内容之一是帮助雪铁龙提高在中国的赢利能力。标致雪铁龙给神龙发出最后通牒：亏损不能超过3亿元人民币，立即对中级车赛纳实行“订单式”生产。

尽管此时的佛尔兹已经深知中国的重要性，2004年4月，PSA还在上海成立中国零部件采购中心，但从骨子里，他是不相信那些在武汉的神龙汽车中方员工，同时那些在武汉的法国人不甘忍受在中国内地之寂寞。一个例子就是，法方坚持要求神龙汽车负责标致品牌销售的东风标致商务部设在北京。

2004年4月21日，三厢的标致307在武汉下线，9月2日在中国上市。此前的3月，东风标致组织一批中国汽车记者前往瑞士参加日内瓦车展。在发给中国记者的标致大事记上，标致汽车失败的广州项目并没有记载。在同样隆重的标致307武汉下线仪式上，记者们手中的资料上也没有任何广州项目的踪影。在面向未来的历史时刻，标致汽车显然希望广州一页可以轻轻翻过。

但是整个2005年，东风标致没有任何新车型上市，在一个快速成长的市场，对于一个希望重新树立名声的品牌来说，这是难以想象之举。《汽车商业评论》认为，还是短视酿下了这杯苦酒。
神龙汽车原本要在2005年引进PSA如大众甲壳虫似的新车雪铁龙C3，却因法方不愿意降低转让费而夭折。神龙汽车相关人士告诉《汽车商业评论》：当时法方把各种成分已经计算在内，价格定的很高。中方说：“便宜点，打开市场，咱们能在较短的时间内盈利。”法方辩解道：“按照我们的计算，你们两三年内就能挣钱了。”中方反问：“你定这么贵，我们肯定亏损，你们能保证我们两三年之后就挣钱了吗？”

2004年11月，中国政府批准PSA和东风向原持股银行购买股份，此后双方持有的神龙汽车股份各占50%。而就在这一年，国家通过债转股形式已经连续3年免除银行利息的神龙汽车依然爆出5.4亿元的亏损。这同神龙有相当一部分关键零部件来源于法国PSA集团的进口也有关系。法方的零部件价格按照欧元来计算维持其欧元区价格，由于人民币与美元挂钩，而美元在过去一年中不断贬值。

当时PSA全球业绩已经处于下行通道，为了挽救销量挽救利润，已经成功实施“一个集团，两个品牌”战略的佛尔兹，开始积极推进在西欧以外特别是发展中国家建立工厂，推动集团在一些新兴市场的发展。面对神龙的不振和强势，在中国寻找第二家合作伙伴成为佛尔兹的一个念头。

2004年6月，他还在对中国媒体这样说：我们虽然进入中国十多年，但还不能说很了解中国，所以我们很高兴有一个强大的伙伴——东风，合资公司的管理层中有双方的人员，有时候观点会不一样，分歧还会很大，争论会很激烈。双方的文化背景差距很大，出现分歧是很正常的，但大家最终都会找到解决方案。

然而就在这年，哈飞成为PSA的合资目标。以微车为主的哈飞不但在车型上与PSA在欧洲的商用车产品相契合，另外在企业规模上，更容易“控制”。2004年，佛尔兹开始与哈飞的谈判，甚至面对东风的不悦，还提出过成立一家三方合资公司的意向。在他的心目中，或许，并非是想利用合资公司来压迫另外一个合资公司，而是多一个公司多一份力量。

此时，中国、中东欧地区、南美洲地区三地，被PSA规划成其战略优先发展地区。2003年１月，标致雪铁龙集团中国代表处成立。1999年来到北京先后出任标致品牌和雪铁龙品牌的代表的杨海梦就任。2005年９月１日，PSA新的中国首席代表博毅上任。

博毅接替杨海梦为中国首代的另外一个目标是为PSA成立一家能够向中国出口汽车的贸易公司——标致雪铁龙（中国）汽车贸易公司。2006年6月，这家由标致雪铁龙集团100%控股的公司成立，博毅兼任总经理。此前的4月28日，东风标致雪铁龙汽车金融有限公司被批准正式成立。

PSA同时重新在神龙拉开了大干的架势。2006年1月19日，东风标致206下线，这是神龙公司于1号平台上生产的第一款车；4月1日，神龙决定在2009年之前建成第二个生产基地，用于集团3号平台的产品生产；同时，神龙公司启动“鲲鹏计划”，意图在动力总成、底盘调校等14个领域全面提高核心自主开发能力。

刘卫东曾这样对神龙公司的法国人说道：“你们是商人，你们到中国来是做生意的，我们是你们的合作伙伴，我们双方都要把神龙公司的利益放在第一位。你们也不要整天想着怎么跟我们斗，我们是‘地头蛇’，你们斗不过我们的，你们要想的是怎么和来中国的日本人、德国人斗。把他们打赢了，我们神龙公司的利益才能最大化。”

这年的4月28日，在武汉工厂雪铁龙凯旋下线仪式上，当时的PSA总裁佛尔兹强调：“我们在中国市场不会再有第二个合作伙伴。”然而就在这年8月，在PSA首席执行官位置上度过10年“一半是火焰、一半是海水”生活的佛尔兹不得不向董事会提出提前退休。

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3斯特雷夫
CHRISTIAN STREIFF

2007年2月，PSA集团新CEO斯特雷夫（Christian Streiff）的一纸任命让杜森时隔10年后重回中国。与上一次是神龙公司副总经理的头衔不同，这次他的职位是PSA中国事务部首席执行官，原来设在巴黎的中国部被撤销，今后标致雪铁龙在中国的重要计划都由这个部门来负责。

5月31日，杜森正式开始在北京上班。6月7日，首次公开露面便透露，扩大神龙产能和寻找新投资机会是他从法国带来的新任务，并毫不隐晦地发布这样的言论——“三年来PSA从未停止与哈飞进行商谈。”

杜森如此出场显示PSA集团新CEO斯特雷夫真正要颠覆前任佛尔兹，准备在中国来场狂飙突进式的运动。

入主PSA之前，斯特雷夫不知道他是否想过有一天自己将再次从佛尔兹手中接下权杖，数年前，在法国建筑材料公司圣戈班（Saint-Gobain），佛尔兹就是他的前任。斯特雷夫在那里度过了24年，在佛尔兹离开后，他升任公司首席运营官，并成功将之扭亏为盈。

从2002年开始，PSA集团在欧洲的市场份额便一路下滑，“集团在欧洲的利润率，从当年行业最佳水平下滑到现在的行业最差之列。”斯特雷夫曾经这样对媒体表示，“我最擅长的，就是让企业起死回生。”

上任之后，斯特雷夫先花了100天时间研究资料，走访各个工厂。他发现标致和雪铁龙产品老化，乘用车产品的平均“年龄”已经达到了让人无法接受的4年半，而且产品质量在欧洲标致和雪铁龙的顾客满意度得分都非常低。

2007年5月23日，斯特雷夫公布大刀阔斧的CAP2010计划——3年内将非生产成本减少30%；到2009年将乘用车产品年龄降低到3年，到2010年推出41款新车型，其中欧洲21款，南美洲和中国20款；向丰田学习，降低成本，提高产品与服务质量等等。

斯特雷夫强调“中国，俄罗斯和巴西”将成为支持PSA业绩上升的发动机，并表示中国是这三个发动机中马力最为强劲的一个区域市场。

杜森随后在中国公布神龙公司的产能提升计划。他当时对媒体说：“第一工厂的产能提升已经接近完成，预计2008年能达到40万辆，2009年中，第二工厂投产后，产能就将达到60万辆。”

尽管杜森和他的老板已经认识到——“中国汽车市场发展如此迅速，如果我们的发展跟不上，就会落后很多的”，但是2006年，神龙在华销量仅为20多万辆，仅仅扩大产能不能解决问题，但是具体的新车引进计划却迟迟难以确定。

杜森当时表示，新车引进计划要在2007年9月才会确定。而之所以定下这个计划，恐怕同PSA寻找第二个合作伙伴有关。

在刚刚上任的两个月后，斯特雷夫首次来到中国，迫不及待去拜访的不是武汉的东风，而是黑龙江的哈飞。他想用闪电般的速度，了结前任用了3年时间都没完成的签约事宜。很快，2007年6月29日，杜森便与时任哈飞汽车董事长的刘涛，签署了年产10万辆商用车的合作备忘录。

此举刺激了PSA的中国合作伙伴东风汽车，从此之后，双方的关系急转直下。

签约两个月后，当时代表哈飞签约的哈飞汽车董事长刘涛，忽然被调至中科航工担任副总经理。但是，2007年9月，杜森领导下的PSA中国，依然沉浸在签约后的美好中，没有察觉这次人事变动可能带来的隐患。

他们在积极思索着新合资公司应该叫什么名字好；决定将“哈飞”二字彻底雪藏；在新的合资公司中，法方人员应该全部占据要职；甚至迫不及待地拟好一篇11月份双方将正式签约的新闻稿。

11月来了，PSA的新闻稿还没有发出，杜森等来的不是与哈飞的合资，而是哈飞、昌河、东安动力被中航工业整合。然后是12月1日，东风汽车和中航科工达成初步协议：20亿入股哈飞。这显然是要断了PSA在中国寻找第二合作伙伴的念想。

2007年12月，斯特雷夫调杜森回法国降职留用，PSA中国事务部CEO换上先前神龙总经理刘卫东的副手华日曼（Vajsman Claude），其用意不言而喻，显然是为了缓和同东风的关系。

东风也及时给了斯特雷夫一个台阶下：邀请斯特雷夫春节前访问神龙汽车，共商2008神龙复兴大事。可惜天公不作美，春节前，华中的大雪使得武汉成了重灾区，斯特雷夫在1月28日也取消了其原定为期两天的“中国行”计划。

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神龙汽车的合资双方表面看起来又重新回到一个锅里吃饭。

2月22日，在出席两厢东风标致307上市仪式之后，斯特雷夫又赶到武汉同东风公司总经理徐平一起为为神龙公司中层干部做了热情洋溢的演讲。两位总裁共同表示，基于双方的良好合作，要共同推动合资公司神龙汽车向中国市场重新发起进攻。

《汽车商业评论》了解到，会上，斯特雷夫还表示，已经为神龙公司制订了大规模进攻性的产品规划，并要加大PSA决策本地化的力度，推进神龙公司“鲲鹏计划”的实施。发展神龙公司在造型和研发方面的能力。

2007年PSA在巴西的销量首次超过中国，同比增幅接近30％，并且一个更令斯特雷夫恼火的数据是“PSA 2007年在中国的增幅已经小于PSA在全球的平均增幅”。2007年，神龙与原计划26万辆销售目标相差5万。

3月29日，神龙公司董事会在西安举行，斯特雷夫又赶到中国准时出席，“雪铁龙一定要翻身”，董事会再次明确了雪铁龙翻身对于神龙公司的战略意义，决定将东风雪铁龙商务部搬迁到上海。

实际上，法方早在2004年和2005年的时候，就有了类似想法，只是考虑到高昂的成本，以及人员安置的问题，中方没有同意。现在，既然法方已经表达了和谐之意，东风也就给了顺水人情。

2008年4月，PSA集团4年前成立的上海采购中心，扩大为PSA中国研发、造型和采购中心，看起来要为大张旗鼓地融入中国并为神龙汽车服务。

这一年，斯特雷夫几乎每两个月就造访中国一次。但是这一年，神龙汽车的销量却继续令人大跌眼镜。178060辆的销售成绩比2007年下滑了14.1%。而根据年初制定的计划，2008年仅雪铁龙要完成15万辆、同比增长30%的目标。

这里有下半年经济危机带来的影响，但也有他们低估富康退市产生巨大影响的因素。虽然有新车型世嘉和206拉长以后的207，毕加索也进行了小改，但除了世嘉的产品力较强能够带动销售以外，其余产品凭借神龙捉襟见肘的营销费用和能力，确实难以大卖。

在此情况下，又看到东风因为理性估算整合哈飞难以有效而放弃收购，斯特雷夫开始蠢蠢欲动地重启与哈飞的合资计划。

2008年，PSA全球销量较上年下降4.9%，为326万辆，而净利润也变成了负的1.59亿欧元，其中神龙亏损了2.8亿元。斯特雷夫需要重启合资哈飞计划以给PSA找到新的兴奋点。

2009年2月24日，斯特雷夫飞抵北京，拜会了东风汽车的老领导、现任工信部副部长苗圩。他表达了与哈飞合资的希望，得到的是“不支持”的答案。但是斯特雷夫已经执意要将寻找第二合作伙伴进行到底。他对媒体放风说：“这个项目应该是神龙项目的补充，两者并非是竞争的关系。”

第二天在武汉参加一年一度的神龙干部大会，斯特雷夫先同东风总经理徐平有个短暂的会面。随后二人入场，徐平沉着脸进场。在刘卫东主持下，徐平发言，对神龙现状进行了一番抨击，没有一丝笑容。发言完毕，刘卫东宣布会议结束。徐平等中方人员随即起身全部离开，根本没有理会斯特雷夫一行。

斯特雷夫的合资计划某种意义上也令法国总统颇为不满。2008年底，萨科奇指责PSA集团“是提前退休的最大消费者，同时把工厂迁移它处。”2009年1月，在标致厂所在的维苏尔（Vesoul），萨科奇称政府将“投很多钱”保护法国汽车制造商，但条件是他们要把工厂留在法国。他当着斯特雷夫的面说：“我们也将为保护代表法国特性的工厂而奋斗。”

这位PSA的首席执行官碰到的窘境还不止于此。

2007年PSA全球净利润较达到7.02亿欧元，较上年增长了不少。但欧洲评论界依然将此归功裁员计划的实施。斯特雷夫在两年前供职法国建材巨头圣戈班集团时，曾因裁员计划与股东分歧严重。尔后，他出任空中客车公司CEO，又因要裁员导致上任不足百天的自己首先辞职。在PSA，这位前空客“百日CEO”如愿以偿。

但是，在欧洲，随着斯特雷夫将PSA副总裁、标致公司总经理圣儒调离，PSA副总裁、雪铁龙公司总经理米歇尔，以及其他副总裁、人事部部长等大批高管的离开，在拥有绝对发言权的标致家族中，已经传来对其不满的声音。

标致家族进一步得到的噩耗是：2008年，PSA净亏损3.43亿欧元(约合4.33亿美元)；并预计2009年将面临更大亏损，同时也预计2010年前仍将亏损，斯特雷夫计划裁员超过1.1万人。

终于，2009年3月28日，星期六，手机铃声打断了在外地出差的斯特雷夫的工作，他的大老板蒂埃里·标致（Thierry Peugeot）要他马上回巴黎总部一趟。第二天，老板告诉他已被辞退，菲利普·瓦兰（Philippe Varin）将于2009年6月正式上任。

此时，斯特雷夫在PSA担任CEO共25个月，距离合约到期还有两年时间。

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4 瓦兰
PHILIPPE VARIN

那么，瓦兰是否具备拯救PSA所需的十八般武艺？

各路公关稿的历史中都是这样记载瓦兰：他重组了状况不佳的英荷合资的哥鲁氏（Corus）钢铁公司，裁剪了至少三分之一的中层管理者，又把铝项目卖掉，只做钢铁业务，结果股价翻了几倍，成功促成印度塔塔将该公司收购。

如果在Google上输入菲尔普斯·瓦兰，查找2009年3月29日之前的信息，你会发现针对中文显示的只有三条有效信息。一是瓦兰将哥鲁氏成功卖给塔塔集团；二是瓦兰通过媒体呼吁欧盟对中国出口钢材征收反倾销税；三是瓦兰向欧盟相关部门提起公诉，反对力拓对必和必拓的收购。

于是有人如此解读瓦兰：他最大的能力就是将一个企业装饰好，然后转手卖给其他集团，如果碰到什么难题，可以通过媒体呼吁和向政府控诉，以求得到保护。但是在哥鲁氏，瓦兰经常被描述为平静的、很有外交手腕的，是那种自己能够掌控外国公司的法国人。

美国IHS Global Insight研究公司驻巴黎的高级汽车分析师席尔瓦（Carlos Da Silva）毫不客气地说：“我不看好瓦兰，整个行业都在遭遇史上最严峻的形势，集团此时应该下一些大的赌注。如果处理不当，这个欧洲汽车著名的汽车公司将可能就此消失。”

有人认为，此时的瓦兰应该和斯特雷夫一样，继续控制成本，以应付不断降低的产量；亦有人认为，他还需要提高士气。因为斯特雷夫时期，PSA几位关键的管理人员都已离职。

但是《汽车商业评论》认为，什么都是次要的，瓦兰应该首先提供一个比较清晰的战略。PSA核心业务集中在欧洲，是一个大规模的区域型公司。全球竞争格局显示出单一区域型汽车公司前景黯然。PSA必须成为真正的全球型公司，否则，如果仍固执地仅作为一个法国的制造商或者按照他们现在的方式做事情，恐怕不是应对未来的最好选择。

虽然不是来自汽车行业，瓦兰应该深知这一点，实际上仅仅菲亚特CEO马尔乔内的挑衅就已经能够让他清醒地意识到未来在哪里。2009年马尔乔内就曾多次对媒体表态，菲亚特与PSA的交易就像一次“天作之合的婚姻”。

2010年4月12日，马尔乔内又挑衅似地告诉媒体，他的下一个收购兼并的对象将是一个法国企业，同时指出，“并且他希望与三菱以及其他一些企业建立合作”，而恰好就是在三月末四月初，PSA宣布了与奔驰、宝马以及三菱的合作计划。

瓦兰可不想让菲亚特并购，法国人的骄傲使他希望PSA能够主动出击，如同雷诺联盟日产一样。他上任后，2009年6月17日，PSA组建了新一届执委会。7月，新的执委会确定了PSA四个方面的目标：

要做产品开发和服务的领先者，表现在对环保技术和产品的研发、提高两大品牌的价值以提高议价能力、努力提高适用不同国际市场的服务质量；
要做全球市场竞争的参与者，首先要提高PSA在拉丁美洲、亚洲尤其是中国市场的产品质量、加快满足非欧洲消费者的需求、吸引更国际化的人才；
要在整个行业高效运行中充当标准制定者。着重强调企业的应当加强精益化改造、加强内部协调能力、重新巩固和加强与12家重点供应商的战略合作；
要做负责任的企业公民，做到对员工负责、对用户负责、对股东负责。

《汽车商业评论》认为，瓦兰要实现这四个目标，前三个目标是关键，而实现前三个目标的关键是必须进一步推进PSA集团的全球化进程。瓦兰认为标致雪铁龙集团最重要的市场在欧洲、中国、拉美和俄罗斯，希望将后三个地区市场如今拥有的3%～6%的市场份额提升至10%。

2009年10月，PSA出台未来三年的投资计划。通过实现这一外界所称的PSA拿破仑式计划，将保证到2012年，集团45%的收益来自中国、拉美和俄罗斯的市场。即使是在俄罗斯车市狂跌的情况下瓦兰都表示不改变计划。

当时，PSA曾考虑与三菱出资35亿美元收购三菱汽车30%以上的股份，一度引起业内轰动。但是2010年3月3日，双方宣布暂不进行资本合作。三菱社长益子修与瓦兰在日内瓦会面时，一致认为在当前经营环境中组成资本联盟并不现实，但双方表示将继续协商扩大业务合作事宜。

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这包括为PSA代工以三菱“i-MiEV”为原型的电动汽车10万辆。2010年3月8日，双方已经就此达成最终协议。三菱汽车将于今年10月开始在日本生产这批电动汽车，PSA计划于年内以标致和雪铁龙两种品牌在欧洲市场进行销售。

2010年4月，PSA与三菱汽车在俄罗斯的合资公司PCMA Rus开始在位于俄罗斯Kaluga的工厂生产汽车。在合资公司中，PSA占70%的股份，三菱占30%的股份，PSA和三菱的总投资为4.7亿欧元。合资工厂初期将生产标致308车型，以后将会生产雪铁龙C4、雪铁龙C-Crosser、标志4007以及三菱Outlander车型。
就在俄罗斯项目紧锣密鼓地推动的过程当中，2010年3月25日，PSA再次在巴西投入7.8亿美元用于巴西工厂的扩产和新车型、新发动机的研发。

瓦兰在声明中称拉丁美洲和巴西市场对PSA未来的发展将起着关键的作用。他们今年将在巴西市场投放两座版Hoggar车型、越野车车型和一款雪铁龙新车型。

PSA于2001年进入巴西市场，目前是巴西第五大汽车制造，占据巴西5%的市场份额，瓦兰希望在2010年将其销量由去年的15万辆提高至20万辆。

在此逻辑下，瓦兰继续斯特雷夫启动的哈飞合资计划是必然之举。他上任后首飞中国的第一站，便是与北京控制哈飞的新中航高层会面，最后一站才是武汉的合作伙伴东风。

2009年6月，PSA中国事务部首席执行官华日曼被瓦兰升格为PSA全球高级副总裁，当年11月10日，华日曼又出现在长安汽车整合中航旗下哈飞、昌河、东安动力现场。随后双方就合资的谈判迅即重新展开。

2007年，哈飞未能及时同PSA签约，《汽车商业评论》了解到，责任其实还是在PSA自己身上。当时哈飞已经处于时刻有可能被重组的境地，为了跳出去单飞，对于PSA提出的除了产品之外的任何条件（包括8亿元收购年产能10万辆的深圳工厂）都一并接受，但在产品规划上，到底是生产微车还是轿车，PSA迟迟拿不出可行计划，签约只能告吹。

而2010年5月4日与长安签署的合资协议则表明PSA已经是把长安当成一个应对未来挑战能够对自己有真正帮助的合作伙伴。长安汽车输入产品解决了合资公司的产品问题。无论对于长安还是PSA，这都是一个全新的解决思路。

现在的关键问题又回到如何处理好合资双方的合作或者融合问题。

当马尔乔内说要联盟PSA后，伦敦Sanford C. Bernstein公司的分析师马克思沃伯顿认为，两家公司的合作并不像表面上那么具有吸引力，因为一个法国企业或者由法国-意大利组成的管理团队，那将非常难以整合。

而如我们看到的那样，法国人和东风的中国人在神龙汽车的问题上已经暴露出了文化之间难以沟通的裂痕，而且PSA和中国人合作的难堪案例还不止这些。
时间追溯到2006年5月28日，东风标致雪铁龙汽车金融有限公司大张旗鼓成立。作为股东之一的PSA曾一度借助占50%股份的中银集团保险有限公司的母公司——中国银行的名头，在全国各地为其经销商与消费者打开信贷市场。但是3年之后，本想借此学习风险管理的银行方面，虽然当时有着2000多万元的盈利，仍然决定退出。

退出的理由是法国人把持着金融公司核心的风险管理部门不放，对其他股东怀有戒心，由此中银方面的股东根本从中学不到任何东西。而当中银退出，PSA成为金融公司的绝对大股东后，法国人甚至不愿意给中方让出一个副总经理的位置。直到2010年春节过后，才尘埃落定。

《汽车商业评论》认为，“平等、宽容、共赢”是PSA谋求全球化需要铭记的格言。这一点是瓦兰和他的同事们所必须时时需要提醒自己之处，比如，他们可以学习通用如何和上汽合作。

5月3日晚上，本刊记者就此询问PSA中国事务部公关媒体交流部经理乐万年，为何不少法国企业在中国很难做好？他的回答令我惊讶——“因为法国人太多了”。这种开放心态确实少见。他解释说，PSA中国，也就是标致雪铁龙（中国）汽车贸易有限公司来了新的人力资源部部长，这是个中国人。根据新计划，许多在中国的法国同事将在今年合同期满后不再续聘，以便让更多的本地人掌管本地的事情。

不知道这是不是瓦兰出任PSA一把手后带给这家欧洲汽车公司的新思路，但至少这是一个好的迹象。

更好的迹象是，尽管2009年净亏损11.61亿欧元，2010年4月21日，PSA公布的一季度销售数字却显示，在欧洲整体销量下滑的状态下，PSA实现了21%的逆市超越，收入提升到140亿欧元（187亿美元），已经超过分析专家130亿欧元的预期。《汽车商业评论》了解到，价格更高的新标致3008和新雪铁龙C3毕加索的热销是最大的功臣，他们甚至从大众汽车那边抢了一定的市场份额。

不断更新和推出新车型，被瓦兰认为是抢占市场的最佳武器。现在，雪铁龙品牌下的高端产品DS系列为此而复活、标致品牌下高端hors-série系列为此而诞生。2009年的北京国际车展上已经向中国消费者展示了今年3月上市的DS3和将于今年6月上市的hors-série系列第一款产品RCZ。

为谋求自己在全球市场长久生存之地，瓦兰正在无所不用其极，那个长久盘踞在欧洲大地的鸵鸟或许正慢慢抬起它因为傲慢短视而变得沉重的头颅。

jimmyrli

我竟然看完了